Конфликты в организации

Конфликты вокруг нас. Конфликты в личной жизни и на работе. Конфликты, где мы являемся участниками, вовлеченными сторонами или сторонними наблюдателями. Конфликты являются неотъемлемой частью нашей жизни.

По значению они бывают: конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные). Конструктивные конфликты полезны и приводят к совершенствованию ситуацию и выводу ее на новый эволюционный виток, деструктивные конфликты носят разрушительный характер. Иногда вплоть до жертв и не только в переносном смысле. Главное научиться управлять конфликтами и переводить их в конструктивное русло.

По сферам разрешения конфликты делятся на деловые и личностно-эмоциональные. Сторонами в деловых конфликтах бывают руководитель и подчиненный.

Одной из функций управленцев различного уровня является разрешение конфликтных ситуаций. Однако, незнание руководителями причин возникновения конфликтов в деловой сфере и способов их разрешения подчас приводит к тому, что именно они являются инициаторами возникновения конфликта, которого могло бы и не быть.

В оперативной деятельности руководители могут использовать конфликтогены, которые и являются «провокаторами» конфликта. Конфликтоген – это слова, действия или бездействия могущие привести к конфликту.

В книге В. Шейнова «Конфликты в нашей жизни и их разрешение» выделены три основных направления ошибочных действий руководителей:

 1. Нарушение служебной этики

• Проявление грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным

• Невыполнение обещаний

• Нетерпимость к инакомыслию

• Зажим критики

• Ущемление прав подчиненных

• Злоупотребление служебным положением

• Поручение исполнителю «через голову» непосредственного руководителя

• Утаивание информации, манипулирование ее и т.п.

• Сознательное провоцирование конфликта между подчиненными (принцип «разделяй и властвуй»)

2. Нарушение трудового законодательства

3. Несправедливая оценка руководителем под-

чиненных и результатов их труда

• Ошибки в применении поощрений и наказаний

• Недостатки в распределении работ между исполнителями

• Формирование системы оплаты, нарушающей принцип «вклад–оклад»

• Не использование «кадрового резерва» в угоду приглашению дорогостоящих специалистов «с рынка»

• Болезненное отношение руководителя к авторитету подчиненного

• Неконкретная (огульная) критика

• Нечеткая формулировка в постановке задач

• Отсутствие информации

• Недооценка мотивирования, как средства управления персоналом

• Психологическая несовместимость: фактическая (ценностный уровень) и мнимая (зависть)

 Утаивание информации, искажение ее, трансформирование и, как следствие, провоцирование возникновения слухов в последнее время встречается все чаще и чаще. Придуманная Родшильдами фраза «Кто владеет информацией, тот владеет миром» не только сделала их имена бессмертными, но и следование этому принципу позволило им обогатиться.

 В качестве рекомендаций руководителям можно дать следующие полезные советы:

1. Руководитель должен помнить, что управление людьми начинается с управления собой

2. Не уважая другого, не добьешся уважения с его стороны

3. Утаивание информации создает напряженность во взаимоотношениях

4. Учитывайте ожидания подчиненных

 Что ожидают подчиненные от своего руководи-

теля:

1. Знания дела

2. Умения наладить работу

3. Видения перспективы

4. Хорошего заработка

5. Вежливого отношения к себе

6. Уважения

 Какие шаги на пути разрешения конфликта должен сделать любой руководитель:

1. Необходимо приступать к разрешению конфликта немедленно.

2. Определите ИСТИННЫЕ причины возникновения конфликта.

3. В общении с конфликтующей стороной соблюдайте следующие правила:

• Проявляйте выдержку.

• Выслушивайте обращающихся к Вам, дайте высказаться до конца, дайте возможность выговориться, «выплакаться».

• Не спешите с выводами и обещаниями, не «рубите с плеча», не делайте оргвыводов, выслушав только одну из сторон.

• Проверьте все факты, осмыслите ситуацию и только потом принимайте меры

• Никогда не переоценивайте степень своей информированности.

Довольно часто в разрешение конфликтных ситуаций вовлекаются сотрудники HR-подразделения от специалиста по персоналу до директора.

И в последнее время все чаще подобная посредническая деятельность называется «Медиаторство».Медиация — один из наиболее древних способов разрешения конфликтов. Она существовала издавна в Китае, в странах Африки, где старейшины рода или племени выступали в качестве своеобразных профессиональных медиаторов, обеспечивая бесконфликтное решение проблемных ситуаций.Медиация как общественно значимая деятельность сформировалась в США в начале 60-х годов прошлого века, а медиатор - посредник на переговорах в конфликте, споре или профессиональный переговорщик.

К HR-специалисту, как к медиатору, работники-оппоненты могут обратиться в случаях, когда:

1. Объектом регулирования является затянувшийся конфликт. Все аргументы, силы и средства исчерпаны, но «выхода» не видно;

2. Стороны отстаивают противоположные, взаимоисключающие интересы и не могут найти общих точек соприкосновения;

3. По-разному трактуются правовые нормы или другие критерии, являющиеся ключевыми в разрешении конфликта;

4. Одной из сторон причинен серьезный ущерб, и она требует санкций по отношению к оппоненту;

5. Сторонам важно сохранить хорошие отношения, конфликт не интенсивный, но взаимоприемлемое решение они найти не могут;

6. Оппоненты пришли к временному соглашению, но необходим внешний объективный контроль его выполнения.

Бывают ситуации, когда HR-специалист должен не дожидаясь обращения от конфликтующих сторон сам вмешаться в конфликт. Оперативное самостоятельное

вмешательство HR-специалиста в конфликт возможно в ситуациях, когда:

1. Происходит опасная эскалация конфликтных событий, существует непосредственная угроза применения насилия;

2. Одной из сторон интенсивно применяется насилие;

3. Кадровому работнику лично невыгоден этот конфликт;

4. Конфликт отрицательно влияет на среду, которая контролируется кадровым работником (например, необходимо урегулировать служебный конфликт, который негативно влияет на весь коллектив);

5. Стороны не пришли к согласию, а у hr-специалиста есть возможность (ресурсы) удовлетворить интересы обеих сторон.

Для того чтобы быть медиатором HR-специалист должен обладать определенным уровнем квалификации или компетенциями: Набор знаний, навыков и личностных характеристик необходимых для разрешения конфликта и примирения конфликтующих сторон иногда называют конфликтологической компетентностью. Хотелось бы привести некоторые из них:

1. Понимание природы противоречий и конфликтов между людьми.

2. Формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации.

3. Обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях.

4. Умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации.

5. Наличие навыков управления конфликтными явлениями.

6. Умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов.

7. Умение предвидеть возможные последствия конфликтов.

8. Умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты.

9. Наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.

Если Вы считаете, что обладаете конфликтологической компетеностью, и перед Вами стоит задача по примирению сторон конфликта, то Вы должны знать ряд шагов, которые необходимо сделать:

Во-первых, знакомство с конфликтом и конфликтующими сторонами. Медиатор изучает историю проблемы, требования оппонентов. Многие конфликты носят специфический характер, медиатору приходится вникать в проблему, читать соответствующую литературу, консультироваться со специалистами.

Во-вторых, работа с конфликтующими сторонами. Медиатор, возможно, несколько раз встречается скаждой из сторон с целью их подготовки к проведению совместных переговоров (уточняются требования, снимаются обвинения, смягчаются формулировки и т.д.).

В-третьих, ведение переговоров — наиболее важный этап. В ходе них медиатор выполняет ряд функций: ведущего, тренера, «толкача», педагога и т.д. Он следит за тем, что и как говорят оппоненты, при необходимости поправляя, подбадривая или осуждая__их. Важно, чтобы каждая встреча была отмечена, пусть небольшим, но реальным продвижением вперед.

Медиация, как инструмент управления конфликтом является довольно эффективным и интересным способом. Основная задача медиатора в процессе разрешения конфликта самому не вовлечься в процесс и не встать ни на чью сторону. Это противоречит самой

идеи медиации.

Если HR-специалист не обладает необходимым набором компетенций в должной мере, то существует риск эмоционального включения и принятия «правоты» одной из сторон и тогда мы лишь идем по пути эскалации конфликта и не по пути его конструктивного

разрешения.

Помните, в конфликте нет правых и виноватых. У каждой из сторон своя правота.

Задача HR-специалиста в процессе медиации действовать рационально, продуманно, выбирать соответствующие ситуации роли и тактики взаимодействия.

Возможные роли в процессе медиации:

 Третейский судья

Это наиболее авторитарная роль, так как в этом случае медиатор обладает наибольшими возможностями по определению вариантов решения проблемы. Третейский судья изучает проблему, выслушивает обе стороны и выносит вердикт, который не оспарива-

ется. Примером служит разрешение конфликтов древнерусскими князьями, старейшинами родов, а также судом присяжных.

Арбитр

Он также обладает значительными полномочиями. Арбитр изучает конфликт, обсуждает его с участниками, а затем выносит окончательное решение, которое обязательно для выполнения. Однако стороны могут не согласиться с решением и обжаловать его в выше-

стоящих инстанциях.

Посредник

Это более нейтральная роль. Обладая специальными знаниями, посредник обеспечивает конструктивное обсуждение проблемы. Окончательное решение остается за оппонентами.

Помощник.

Он участвует в регулировании конфликта с целью совершенствования процесса обсуждения проблемы, организации встреч и переговоров, не вмешиваясь в полемику по поводу содержания проблемы и принятия окончательного решения.

Наблюдатель.

Своим присутствием наблюдатель в зоне конфликта сдерживает стороны от нарушения ранее достигнутых договоренностей или от взаимной агрессии. Его присутствие создает условия для решения спорных вопросов путем переговоров. Важную роль в умении управлять конфликтами имеет также Ваш личный стиль поведения в конфликте. Личностные стили поведения в конфликтной ситуации были сформулированы одним из известных специалистов в области конфликтологии К. Томасом. Его методика (Томаса-Килманна) позволяет выделить следующие формы поведения человека в конфликте:

• Конкуренция как стремление добиться удовлетворения своих интересов при игнорировании или даже в ущерб интересам другого;

• Уступка, означающая в противоположность конкуренции готовность приспособиться, принося в жертву собственные интересы ради другого;

• Компромисс, проявляющийся в стремлении урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого;

• Избегание, для которого характерно стремление не брать на себя ответственность за принятие решения, не видеть разногласий, отрицать конфликт;

• Сотрудничество предполагает поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон.

 Знания в области психологии конфликта помогают начинающим медиаторам, например, понимать, что является конфликтогеном, какие они бывают, что нужно сделать, чтобы самому не стать «провокатором» конфликтной ситуации и многое другое.

Думаю, что тема возникновения конфликта и способов управления им достаточно обширна. Уверена, что еще не раз мы вернемся к ней вновь и рассмотрим, как конкретные ситуации и способы их разрешения, так и различные методы, предложенные классиками в области управления конфликтом.

Другие новости >>